În multe organizații există un compromis care se face în tăcere: un angajat cu comportament dificil rămâne în echipă pentru că livrează rezultate. Nimeni nu o spune cu voce tare, dar se vede în felul în care se evită anumite conversații, în oboseala care se instalează fără o cauză aparentă, în distanța subtilă pe care restul echipei o ia față de proiecte comune.
Problema reală, însă, este ceea ce se întâmplă cu ceilalți.
Gregg Gruenter și Thomas Whitaker, în lucrarea lor despre cultură și leadership, au ajuns la următoarea concluzie în ceea ce privește toleranța:
„The culture of any organization is shaped by the worst behavior the leader is willing to tolerate.”
Când un comportament problematic rămâne neadresat, echipa primește un mesaj implicit, chiar dacă nimeni nu îl rostește. Nu neapărat că se fac excepții, ci ceva mai subtil: că așa se fac lucrurile aici. Oamenii observă ce se tolerează și își ajustează propriul comportament în funcție de asta, indiferent de valorile scrise pe site sau afișate la birou.
Cercetările din psihologia organizațională confirmă acest mecanism. Robert Cialdini, cunoscut pentru studiile sale despre influență socială, a demonstrat că oamenii folosesc comportamentul celor din jur ca reper pentru ce este acceptabil, mai ales în situații ambigue. Într-o echipă, ambiguitatea apare tocmai când standardele declarate diferă de comportamentele reale.
Efectele nu apar brusc. Se instalează treptat, iar asta le face și mai greu de observat.
Primul efect este retragerea în tăcere. Ceilalți colegi din echipă încep să investească mai puțină energie în proiectele comune. Reduc inițiativa, evită interacțiunile cu persoana dificilă și, implicit, pierd din vizibilitate și implicare. Treptat, cei mai buni ajung să performeze sub potențialul lor real, nu din lipsă de competență, ci din economie de energie.
Al doilea efect este normalizarea comportamentului disfuncțional. Colegii care observă că anumite atitudini nu sunt adresate ajung, în timp, să le perceapă ca acceptabile. Unii le adoptă. Alții devin mai puțin dispuși să ridice probleme sau să semnaleze situații dificile, pentru că au văzut că feedbackul nu produce schimbare.
Al treilea efect, și cel mai costisitor pe termen lung, este plecarea selectivă. Angajații cu alternative pleacă primii. Cei care rămân sunt, adesea, cei care au mai puține opțiuni sau o toleranță mai mare la disfuncție.
Cercetările lui Will Felps, Terence Mitchell și Eliza Byington, publicate în Research in Organizational Behavior (2006), au arătat că un singur membru al echipei cu comportament disfuncțional poate reduce performanța colectivă cu 30 până la 40 de procente. Mecanismul este unul de contaminare: oamenii din jur intră în moduri defensive de lucru, investesc energie în gestionarea relației cu persoana dificilă și mai puțin în munca efectivă.
Pe lângă scăderea productivității, apar costuri indirecte care lovesc direct în stabilitatea business-ului: creșterea ratei de fluctuație, cheltuielile mari cu recrutarea și integrarea noilor colegi, dar și o scădere vizibilă a calității deciziilor. Într-o echipă aflată sub stres relațional constant, nimeni nu mai are claritatea necesară pentru a alege soluția optimă.
Amy Edmondson de la Harvard Business School a demonstrat prin cercetările sale despre siguranța psihologică faptul că echipele performante au nevoie de predictibilitate. Asta nu înseamnă absența conflictului, ci certitudinea că standardele se aplică tuturor. Mai exact, oamenii au nevoie să știe că, dacă există un comportament necorespunzător, acesta va avea consecințe, indiferent de cine este persoana în cauză sau de rezultatele pe care le livrează.
Puține lucruri sunt mai incomode pentru un manager decât conversația despre comportament.
Uneori este teama de conflict direct, mai ales când persoana în cauză are o personalitate puternică sau conflictuală. Alteori este calculul că „nu găsim pe altcineva” sau că „deocamdată ne trebuie”. Există și situații în care liderul pur și simplu nu vede sau nu recunoaște impactul asupra celorlalți, concentrat pe livrabile și pe rezultate individuale.
Un alt pattern frecvent este cel al optimismului de suprafață: liderul observă comportamentul, speră că se va regla de la sine, amână conversația și, în timp, ajunge să-l normalizeze și el.
Toate aceste reacții sunt umane. Dar consecințele lor sunt organizaționale.
Înainte ca un lider să observe impactul deplin al toleranței, echipa îl simte deja. Câteva semne care merită atenție:
Aceste semnale apar cu luni bune înainte ca problema să devină vizibilă în cifre sau în fluctuația de personal.
A adresa un comportament dificil înseamnă, concret, o conversație în care descrii ce s-a întâmplat, ce impact a avut și ce aștepți în continuare. Modelul SBI (Situation, Behavior, Impact), dezvoltat de Center for Creative Leadership, oferă un punct de plecare util: descrii situația, comportamentul observat și efectul pe care l-a produs. Fără generalizări, fără judecăți despre persoană.
Câteva principii care fac diferența în astfel de conversații:
Dacă după o astfel de conversație comportamentul se menține, organizația se află în fața unei decizii pe care nu o mai poate amâna. Nu există o formulă universală, iar răspunsul corect depinde de context, de istoricul persoanei și de impactul asupra echipei.
Înainte de a eticheta un comportament ca problematic, merită să facem un pas în spate. Ce pare dificil pentru un coleg poate fi stilul firesc de lucru al altuia. Cineva direct și fără ocolișuri poate fi perceput ca agresiv într-o echipă obișnuită cu un ton mai diplomatic. Cineva mai lent și mai metodic poate părea dezangajat într-un mediu cu ritm alert.
De aceea, orice concluzie despre comportamentul unui angajat ar trebui să se sprijine pe situații concrete, pe feedback din mai multe surse și pe o conversație directă cu persoana în cauză. Impresia unui singur om, oricât de întemeiată ar părea, nu este suficientă ca punct de plecare pentru o decizie.
Un standard de comportament contează doar dacă se aplică la fel pentru toată lumea. Când oamenii văd că există excepții, standardul își pierde sensul, chiar dacă există pe hârtie.
Echipele sănătoase nu sunt cele fără conflicte sau fără oameni diferiți între ei. Sunt cele în care un comportament care dăunează celorlalți este observat și adresat la timp, indiferent cine îl are sau ce rezultate livrează.
Cultura unei organizații se vede cel mai bine în momentele incomode. În ce alegi să spui și în ce alegi să lași neadresat. Fiecare dintre aceste alegeri modelează, zi după zi, felul în care oamenii se raportează la locul lor de muncă și la colegii din jur.
Dacă vrei să construiești o echipă în care oamenii aleg să rămână, conversația despre comportamente face parte din strategie, la fel ca recrutarea sau retenția. Suntem aici dacă vrei să vorbim despre cum arată asta în practică.
